Quatro agências para um conjunto de credenciais
Dê uma olhada na fatura de fornecedores de uma empresa de médio porte – digamos US$ 80 milhões de faturamento, um time de marketing de seis pessoas. Tem uma agência de mídia que gerencia as verbas de Google e Meta. Ao lado, uma agência de SEO com relatório mensal. Uma agência web que cuida da loja e das landing pages. E, há dois anos, ainda uma agência de performance que testa criativos e otimiza públicos.
O que essas quatro realmente vendem só aparece quando você ignora o organograma e olha para os sistemas. A agência de mídia opera as contas de Google Ads e Meta Business do cliente. A agência de SEO puxa dados do Search Console do cliente e joga num deck. A agência web trabalha dentro do back-end da Shopify ou da VTEX do cliente, conectando HubSpot, Stripe e uma ferramenta de e-mail. A agência de performance sobe 40 variações de anúncio na mesma conta da Meta que a agência de mídia já opera.
Cada uma dessas plataformas pertence ao cliente. Cada uma tem uma API pública. O que as agências vendem é a operação do acesso – mais as horas de trabalho que ficam entre o acesso e o resultado.
Quatro meses atrás, em “Eliminando intermediários”, argumentamos que muitas ferramentas SaaS são só uma superfície sobre uma API que o cliente já paga, e que a IA está derrubando o custo do código de integração que sustentava esse modelo. Este texto aplica a mesma lógica às agências. Isso é desconfortável, porque a nh labs é uma agência. Estamos escrevendo aqui sobre o nosso próprio modelo de negócio.
O que uma agência realmente vende
Historicamente, uma agência entregava três camadas de valor, e vale a pena separá-las com clareza:
- Acesso e expertise. Alguém que sabe como o Meta Ads funciona, como ler uma propriedade do Search Console, como ligar uma loja ao sistema de estoque. O conhecimento para lidar com as ferramentas e suas APIs.
- Execução. As horas em que esse conhecimento é aplicado: montar campanhas, construir relatórios, escrever integrações, variar textos de anúncio. Cobradas por hora trabalhada.
- Julgamento e responsabilidade. A decisão sobre qual campanha roda, para onde vai cada verba, o que dizer à diretoria no fim do trimestre. E alguém que responde quando não funciona.
Por décadas, as três camadas foram vendidas pela mesma taxa horária. Isso era conveniente para os dois lados, porque na prática as camadas não se separavam: quem sabia ler o Search Console também precisava investir as horas para lê-lo.
A IA está separando as três agora. A primeira camada – o acesso às ferramentas – desabou em grande parte. Um analista de marketing sem formação em programação consegue hoje pedir a um modelo um script que puxa os dados do Search Console toda semana, escreve num dashboard e marca as maiores quedas de posição. O mesmo modelo gera 40 variações de anúncio a partir de um briefing, cria tudo pela Meta Marketing API e puxa os resultados. A integração entre Shopify e HubSpot, pela qual uma agência web cobrava duas semanas, nasce em uma tarde.
As APIs sempre foram públicas. O que desabou foi o custo de usá-las por conta própria. E a segunda camada – a execução – é comprimida no mesmo movimento, porque ninguém mais consegue cobrar 20 horas pelo que um modelo termina em minutos.
Sobra a terceira camada. Voltaremos a ela.
A hora está desabando
Vamos fazer a conta com frieza. Uma agência entrega algo que até então custava 20 horas – a configuração de um relatório, uma estrutura de campanha, um sprint de integração. Com apoio de IA, o time precisa de cinco. Cobrando por hora, a receita pelo mesmo resultado cai 75%.
A agência tem três opções. Continuar cobrando 20 horas e torcer para o cliente não perceber. Cobrar cinco horas e perder três quartos da receita. Ou trocar o modelo de precificação.
A primeira opção já não funciona, por um motivo simples: os clientes sabem que a IA está envolvida. Eles mesmos a usam. Segundo pesquisas do setor, cerca de um terço das agências já recebeu pedidos explícitos de “desconto de IA” – clientes que olham a fatura e perguntam por que um texto rascunhado por um modelo ainda é cobrado pela tarifa antiga.
As grandes redes entenderam isso, e agora dizem em público. Cindy Rose, CEO da WPP – a holding por trás de Ogilvy, VML e GroupM –, declarou que o modelo de cobrança por tempo e materiais é “provavelmente insustentável no longo prazo, porque a IA no fim das contas vai nos permitir fazer nosso trabalho mais rápido com menos pessoas”. Ela quer atender clientes “com uma força de trabalho híbrida de humanos e agentes”. A WPP está em negociação exclusiva com a Jaguar Land Rover sobre um contrato em que a remuneração é atrelada a resultados de vendas e de marca, em vez de horas. Em agosto de 2026, Rose admitiu que a migração para remuneração por resultado “vai levar alguns anos”.
Os números por trás disso são menos diplomáticos. A WPP cortou cerca de 8% do quadro em um ano – de aproximadamente 105.900 para 97.400 pessoas – e mira £500 milhões em cortes de custo ao longo de três anos. Internamente, a WPP reporta algo próximo de triplicar a produção criativa, com ganhos de eficiência perto de 50% graças à IA. Você não precisa aceitar esses números ao pé da letra para enxergar a direção: o triplo de produção com menos gente é o oposto exato do que um modelo por hora precisa.
E não é só publicidade. A McKinsey revelou no fim de 2025 que cerca de um quarto dos seus honorários globais está atrelado a resultados mensuráveis do cliente, não a tempo. Quando a consultoria mais cara do mundo abandona a hora, isso deixou de ser experimento.
Por que o meio é o mais atingido
O mercado de agências não está sendo atingido de forma uniforme. Está sendo espremido pelas duas pontas.
As grandes redes têm o que não se produz com um prompt: volume de compra de mídia que negocia condições, bases de dados próprias sobre centenas de clientes, relacionamento corporativo que chega à diretoria. Elas conseguem cortar quadro, colocar agentes para trabalhar e ainda assim ganhar participação. É exatamente o que está acontecendo: a Deutsche Telekom migrou seu modelo de agência para uma unidade sob medida com a Omnicom. A BSH, do setor de eletrodomésticos, entregou tarefas centrais de marketing à Accenture Song. Grandes clientes estão consolidando em poucos parceiros grandes, que entregam dados, escala e responsabilidade de uma única fonte.
Os freelancers e estúdios de duas pessoas, na outra ponta, quase não têm overhead. Um sênior experiente com bons agentes entrega hoje o que exigia um time de cinco há três anos, e consegue oferecer isso a um preço que nenhuma agência com escritório, atendimento e gerência de projeto consegue cobrir.
No meio fica o miolo: agências de 20 a 200 pessoas cuja receita vem, em sua maior parte, de horas de execução vendidas. Pequenas demais para ter dados próprios e poder de compra, grandes demais para a estrutura de custo de um freelancer. A imprensa especializada alemã descreveu as agências digitais, no fim de 2025, em um “ponto de virada histórico”: insolvências em nível alto, quadro de funcionários em queda, receita que voltou a cair em novembro depois de uma recuperação na primavera – enquanto as agências de rede ganham participação e os fornecedores de médio porte são espremidos. Não há muito motivo para achar que o mercado brasileiro, com sua forte dependência de fee mensal por operação de performance e digital, esteja em trajetória diferente.
E então vem o movimento que mais dói no setor: a internalização. Em “O time de duas pessoas que substitui um departamento” descrevemos como times pequenos com ferramentas de IA entregam o que antes exigia departamentos inteiros. Os clientes agora fazem exatamente essa conta contra as próprias agências. Uma empresa que paga US$ 400 mil por ano a quatro agências contrata duas pessoas experientes, dá a elas acesso às próprias plataformas e um orçamento para modelos e ferramentas – e retoma o acesso direto aos próprios dados. Não tudo, mas uma parte grande do que antes era cobrado por hora.
Onde a agência continua valendo o dinheiro
Aqui precisamos ser honestos – contra o nosso próprio interesse, se for preciso. Porque, assim como no SaaS é preciso separar os puros wrappers das plataformas de verdade, nas agências também se separa o intermediário do valor genuíno.
Responsabilidade e operação. Escrever um script que puxa os dados da campanha é trivial hoje. Garantir que ele rode todo dia, que alguém perceba às três da manhã quando a API da Meta renomeia um campo e a campanha continua rodando com a verba errada, que o relatório que a diretoria vê esteja certo – isso é trabalho que nenhum prompt resolve. Esse já era o argumento central do texto sobre intermediários: construir não é operar. A maioria dos clientes não quer operar o próprio código de integração, assim como não quer operar o próprio servidor de e-mail.
Julgamento vindo de muitas contas. Quem cuidou de 30 contas de clientes por anos enxerga padrões que nenhuma empresa sozinha consegue ver nos próprios dados. Que uma certa estrutura de campanha vem rendendo menos em um setor há três semanas, que uma atualização do Google está atingindo uma categoria de páginas, que um formato de criativo se esgotou – isso é conhecimento que nasce da amplitude. Um modelo conhece os dados de treinamento. Uma boa agência conhece os últimos 90 dias em trinta contas.
Dados próprios e poder de compra. Compra de mídia em escala, benchmarks por setor, acesso a inventário e condições que uma empresa de médio porte sozinha nunca conseguiria. Isso não é um wrapper sobre uma API – é um produto por si só, exatamente como o índice de crawl de uma suíte de SEO.
Trabalho criativo que não é derivado. Gerar 40 variações de um anúncio é trabalho de API. Ter a única ideia que sustenta uma marca por três anos, não. A fatia desse tipo de trabalho numa fatura típica de agência é menor do que o setor gosta de acreditar – mas não é zero, e está ficando mais cara, não mais barata.
A vontade de não fazer sozinho. Um diretor-geral com seis pessoas no marketing não quer orquestrar agentes, administrar credenciais e manter scripts. Ele quer que os números estejam certos na segunda-feira e que alguém seja responsável. Essa vontade não vai desaparecer. Ela só muda o que é pago.
A regra prática é a mesma do SaaS: quanto mais uma agência traz dados próprios, carrega responsabilidade ou entrega julgamento nascido da amplitude, menos ela é intermediária. Quanto mais ela vende horas em que alguém opera uma plataforma pública, mais exposta ela está.
Como fica o novo modelo de agência
Não afirmamos ter a resposta. Mas fizemos uma aposta, e vamos colocá-la na mesa.
Precificar resultados, não horas. O modelo por hora recompensa a lentidão e pune toda eficiência que a IA traz. Quem precifica entregas ou resultados – a operação contínua de um pipeline de relatórios, uma campanha com faixa de meta definida, uma ferramenta pronta – fica com o ganho de eficiência em vez de entregá-lo como desconto. A WPP precisa de alguns anos para isso porque seus contratos, os departamentos de compras dos clientes e seus sistemas internos foram todos construídos sobre horas. Uma agência pequena precisa de uma virada de trimestre.
Construir e operar as ferramentas próprias do cliente. Essa é a nossa aposta. Em vez de operar a pilha de SaaS do cliente – cinco assinaturas cujas interfaces aprendemos –, construímos para o cliente um software pequeno, desenvolvido com apoio de IA, que resolve exatamente o problema dele e pertence a ele: o relatório que puxa Search Console, contas de anúncio e loja para um único dashboard; a integração que conecta HubSpot e Stripe; o workflow que processa imagens de produto em lote. E depois operamos isso. O cliente é dono do código e dos dados. Somos pagos para garantir que funcione. É a responsabilidade operacional do texto sobre intermediários – como modelo de negócio.
Ser o time que usa a API em nome do cliente – e é transparente sobre isso. A alternativa à taxa horária disfarçada é dizer abertamente: sim, o modelo escreveu a primeira versão, por isso custa um quinto. O que você está pagando é para que a gente saiba o que está errado nela, para que a gente a encaixe nos seus sistemas e para que a gente atenda o telefone quando quebrar. Clientes recompensam essa honestidade, porque já sabem o que está acontecendo.
Times pequenos e sêniores, com agentes. Não 30 juniores produzindo horas, mas cinco pessoas experientes que sabem julgar e deixam a execução para os agentes. É a “força de trabalho híbrida” que Rose descreve – só que uma agência pequena não precisa impô-la contra 97 mil empregos existentes.
A pergunta desconfortável que toda agência deveria se fazer é esta: se o seu cliente pudesse fazer isso com um prompt – por que ele paga você? Se a resposta é “porque ele não sabe que poderia”, o modelo de negócio é um prazo correndo. Se a resposta é “porque ele não quer operar isso sozinho, porque enxergamos padrões que ele não enxerga e porque alguém precisa ser responsável”, há futuro. Só que ele não se parece com a fatura de hoje.
Conclusão
Por décadas, a agência foi o intermediário entre as empresas e as plataformas onde seus clientes estão. Ela vendia acesso, execução e julgamento pela mesma taxa horária porque os três não se separavam. A IA está separando. O acesso desabou, a execução está sendo comprimida, e o mercado reage exatamente como se esperaria: descontos de IA, consolidação nas grandes redes, internalização em times pequenos, insolvências no meio.
O que fica é a terceira camada – responsabilidade, operação, julgamento vindo da amplitude, dados próprios, criatividade de verdade. É menos do que o setor cobra hoje. Mas é o que os clientes de fato queriam comprar quando contrataram quatro agências.
Acreditamos que a agência dos próximos anos é pequena, sênior, trabalha com agentes, precifica resultados em vez de horas e constrói para os clientes ferramentas próprias em vez de operar as dos outros. Essa é a nossa aposta. Ela pode estar errada. Mas a alternativa – continuar cobrando 20 horas por cinco e torcer para ninguém perguntar – com certeza está.